ИЗОБРЕТАТЕЛЬСТВО В БИЗНЕСЕ ИЛИ "РАЗВИТИЕ" ЧЕРЕЗ ПРОТИВОРЕЧИЯ

Новым экономическим структурам нужны новые знания.

С началом перестройки в России начала кардинально меняться инф-раструктура экономики. Вместо государственных монстров - один Госснаб, один Госбанк, один Госстрах - появились коммерческие предприятия, коммерчес-кие банки и страховые компании.

К руководству в бизнесе пришли те, кто обладает системным мыш-лением, кто хорошо рассчитывает риск, кто яснее и четче видит отдален-ные цели, умеет прогнозировать развитие. Как правило, это бывшие "тех-нари", физики, математики, выпускники ВУЗов негуманитарного профиля.

Основные особенности российского рынка:

1. Неустойчивая политическая ситуация в стране.
2. Непредсказуемость правительства.
3. "Короткие деньги" (невозможно получить кредит более, чем на 3 месяца).
4. "Жадная" налоговая политика государства.
5. Правовой произвол чиновников, незащищенность бизнеса и бизнес-менов.
6. "Самодеятельность" в подготовке руководителей. Функцию обучения выполняют много-численные "бизнес-школы", преподаватели которых не имеют личного опыта в бизнесе, они, в основном, переска-зывают переводные книги по маркетингу и менеджменту и психологии.
7. Информационный голод. Руководители нового бизнеса остро нуждаются в информации о зако-номерностях развития рыночной экономики. Им необходимо ориентироваться в быстро меняющихся условиях. Им нужно видеть взаимосвязь происходящих событий. Переводная литература, как показывает практика, мало помога-ет. Это связано с тем, что все эти пособия, курсы и учебники разрабо-таны в условиях западного стабильного рынка и в устойчивой политичес-кой ситуации. Кроме того, у нас в России совершенно другая культурная осно-ва, другой менталитет, другое отношение к человеку и его потребностям.

Можно констатировать, что для экономических преобразований в Рос-сии появилась ПОТРЕБНОСТЬ в замене изобретений в бизнесе метода "проб и ошибок" инструментами ПОИСКА СИЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ В БИЗНЕСЕ. В технике такие инструменты были разработаны нашим соотечественником - Г.С.Альтшуллером в рамках "Теории решения изобретательских задач" - ТРИЗ.

Основа подхода к улучшению технических систем чисто диалектическая - противоречия движут развитием. Нам удалось применить этот ТРИЗ-овский подход для выявления и структурирования противоречий, развивающих социальные системы.

Какие типовые трудности мы можем выделить при постановке управленческих задач?

Любой управленец стремится к процветанию своей организации, но он почти всегда ограничен в своих действиях нормативными актами, недостаточностью ресурсов, борьбой между структурными единицами за ограниченные ресурсы, непониманием подчиненными своих целей и задач, часто - личными проблемами и психологическими перегрузками персонала. Каждый руководитель может продолжить этот список, но вряд ли это прояснит проблему и поможет ему решать свои задачи!

Практически любая административная ситуация представляется очень размытой, содержит массу неизвестных или быстро меняющихся переменных (как премьеры в последнее время). Это не позволяет нормально планировать развитие Дела.

Как же быть?

Трудно откусить от целого большого арбуза. Но если его сначала разрезать на части, то от части откусывать легко. По аналогии, нам нужно структурировать исходную информацию, "порезать" её вертикальными и горизонтальными "плоскостями". Выстроить иерархию, систему задач.

Начнем с примера. Представьте себе, что директор завода собирает своих ведущих специалистов и говорит: "Необходимо снизить себестоимость нашей продукции!" Естественно, все специалисты понимают задачу в целом - рынок требует более низкой себестоимости! Наверняка технолог-профессионал сможет предложить несколько идей. А может, надо начинать с идей конструкторов по упрощению конструкции? Или сократить численность работающих (на производстве или в администрации завода)? Непонятно… Чаще всего предложения одних специалистов "не стыкуются" с пониманием других специалистов. В самом факте возникновения любой управленческой задачи уже присутствует противоречие: обычно ясно ЧТО нужно сделать, а КАК это сделать, с чего начать - неизвестно. Вторая половина противоречия в его классическом понимании, как противоположность первой части, - четко не сформулирована. Такие ситуации в ТРИЗ принято называть Административными противоречиями (АП).

Для Административного противоречия характерно формулирование проблемы в виде лозунга: "Повысить качество! Увеличить оборотные средства! Увеличить число продаж! Снизить трудозатраты! Привлечь клиентов!" и т.д. Не правда ли, для исполнителей ситуация напоминает известную сказку: "Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что!"?

На самом деле ничего сказочного здесь нет. Как показывает накопленный в ТРИЗ опыт, сложность разрешения Административных противоречий состоит в том, что они, как правило, включают в себя целый клубок совершенно разных задач. Ясно видна цель, ЧТО надо сделать, но совершенно неясно - КАК? Не видно конкретного пути достижения цели. Или наоборот: путей так много, что глаза разбегаются. Потянешь за ниточку наугад, а узлы затягиваются…

Обычно многие трудности в решении производственных задач связаны с попытками сразу, без углубленного анализа, без выявления клубка конкретных проблем, понять и спрогнозировать ситуацию. Для успешного решения управленческой задачи необходимо преодолеть Административное противоречие - переформулировать неясную, расплывчатую лозунговую ситуацию - этот самый клубок, сеть проблем - в несколько КОНКРЕТНЫХ Организационных противоречий (ОП).

Организационное противоречие - противоречивые требования, предъявляемые к одной и той же структурной единице организации (отделу, службе, бюро, группе, филиалу и т.д.) или между основными функциями организации и её организационной структурой.

Другими словами, внутри Административного противоречия всегда спрятана сумма Организационных Противоречий.

В простейшем случае для формулирования совокупности Организационных Противоречий необходимо обозначить, что МЕШАЕТ достижению поставленной цели.

Пример. Административное противоречие - персонал должен быстро подстраиваться под изменяющиеся задачи. Руководитель указал нам только одну причину, мешающую достижению нужного результата.

Организационное Противоречие 1. Персонал должен быстро подстраиваться под изменяющиеся задачи, но этому мешает инерция персонала.

В нашей технологии само Административное противоречие используется для уточнения, дробления общей "административной" задачи на конкретные "организационные" куски.

Организационные Противоречия - главная движущая сила для развития организаций, их "ресурсы роста". Поэтому желательно поискать не одну, а много помех. Помехи - эти ресурсы, как правило, скрыты от нас психологической инерцией. Их еще нужно проявить, чтобы увидеть возможности преобразования и роста.

Как это увидеть?

ТРИЗ поможет и здесь! При анализе задачи и выявлении Организационных Противоречий необходимо как можно четче определить, что (или кто) конкретно участвует в процессе. Если мы не сможем четко сформулировать, в чем заключается единство противоречия, то мы не сможем найти и "ось разрешения" организационного противоречия. Из примера. В задаче есть несколько элементов: задача, ее изменение, умение ее осознать, умение ее разрешить, наличие конкретных ресурсов для решения задачи, время, персонал, технология работы и руководитель. Наше Организационное Противоречие 1 относится только к элементам "изменение задачи" и "персонал". Для других можно добавить:

Организационное Противоречие 2. Персонал должен быстро подстраиваться под изменяющиеся задачи, но этому мешает нечеткая и несвоевременная постановка задачи.

Организационное Противоречие 3. Персонал должен быстро подстраиваться под изменяющиеся задачи, но этому мешает отсутствие умения осознать новую задачу.

Организационное Противоречие 4. Персонал должен быстро подстраиваться под изменяющиеся задачи, но этому мешает отсутствие умения решать (или быстро решать) новые задачи.

Организационное Противоречие 5. Персонал должен быстро подстраиваться под изменяющиеся задачи, но этому мешает отсутствие конкретных ресурсов для ее решения.

Организационное Противоречие 6. Персонал должен быстро подстраиваться под изменяющиеся задачи, но этому мешает дефицит времени.

Организационное Противоречие 7. Персонал должен быстро подстраиваться под изменяющиеся задачи, но этому мешает отсутствие навыков решать задачи.

Организационное Противоречие 8. Персонал должен быстро подстраиваться под изменяющиеся задачи, но этому мешает отсутствие "фирменной технологии" решения задач.

Организационное Противоречие 9. Персонал должен быстро подстраиваться под изменяющиеся задачи, но этому мешает руководитель (?!).

Таким образом, мы получили сумму вероятных Организационных Противоречий. (Обсуждение конкретных ситуаций с руководителем и персоналом позволяет выявить реально существующие "узкие места".)

Каждое правильно сформулированное ОП обладает внутренней эвристической ценностью: чаще всего сразу появляется ряд конкретных ответов. Это позволяет отбросить множество "пустых проб" и избежать дорогостоящих ошибок. Не получилось разрешить противоречие сразу? Это не страшно! Переходим к дальнейшей детализации.

Следуя логике наших рассуждений, мы можем препарировать и каждое из организационных противоречий. Что же мы увидим внутри ОП? Мы увидим множество Личных противоречий (ЛП) у персонала организации.

Личные Противоречия проявляется при последовательном дроблении исходной управленческой задачи на элементы, вплоть до каждого исполнителя, технологии его работы и организации его рабочего места. Происходит сужение исходной размытой задачи до конкретных противоречивых требований по отношению к каждому отдельному исполнителю. В этом процессе для нашего примера участвуют следующие элементы: исполнитель, руководитель, ресурсы (деньги, полномочия, технологии, информация и другие).

На каждом рабочем месте достижению цели (решение задач) может мешать:

• Исполнитель (отсутствие нужных деловых качеств: опыт, профессионализм, гибкость, образование, коммуникабельность, другое)

• Руководитель (отсутствие нужных деловых качеств: стратегическое мышление, образование, опыт, организаторские способности, коммуникабельность, другое).

• Отсутствие доступа к нужным ресурсам (деньгам, полномочиям, технологиям, информации и другим).

Можно "разложить" одну из написанных выше задач:

Организационное Противоречие 1. Персонал должен быстро подстраиваться под изменяющиеся задачи, но этому мешает инерция персонала.

Личное противоречие 1. Исполнитель (персонал, Имярек, ФИО) должен быстро подстраиваться под изменяющиеся задачи, но этому мешает отсутствие нужных деловых качеств (опыт, профессионализм, гибкость, образование, коммуникабельность, другое).

Личное противоречие 2. Исполнитель (персонал, Имярек, ФИО) должен быстро подстраиваться под изменяющиеся задачи, но этому мешает отсутствие нужных деловых качеств у руководителя (опыт, профессионализм, гибкость, образование, коммуникабельность, другое).

Личное противоречие 3. Исполнитель (персонал, Имярек, ФИО) должен быстро подстраиваться под изменяющиеся задачи, но этому мешает отсутствие нужных ресурсов (деньги, полномочия, технологии, информация, другое).

Личные противоречия нужно конкретизировать для каждого из имеющихся организационных противоречий.

Обратите внимание, что даже при конкретизации только первого (всего одного!) Организационного Противоречия появляется видение ситуации и с других сторон, становится возможным рассмотреть конкретно, только ли в персонале дело? Таким образом, мы можем преодолеть собственную психологическую инерцию. Именно в этом проявляется мощная эвристическая сила правильно сформулированных Личных Противоречий.

При дроблении Личного Противоречия в управленческой задаче проявляются Психологические противоречия. Это противоречия, связанные с разными проявлениями человека в мире. В общем виде можно выделить аспект социальных отношений, связанных с деятельностью, и аспект личных отношений, связанных с проявлениями личности и выражающиеся в самооценке или оценке других. В процесс деятельности каждого человека включены следующие элементы:

• Предметы деятельности (оборудование рабочего места).
• Технология(и) деятельности.
• Состояние (личное физическое и психологическое в данный момент).
• Ожидания (что ожидается от выполнения задания?)
• Намерения (что я буду делать в будущем?)
• Способности.
• Профессионализм (знания, умения, навыки).
• Система ценностей и взглядов.

Продолжим наш анализ.

Психологическое противоречие 1. Исполнитель (персонал, Имярек, ФИО) должен быстро подстраиваться под изменяющиеся задачи, но этому мешают предметы его деятельности (оборудование рабочего места).

Психологическое противоречие 2. Исполнитель (персонал, Имярек, ФИО) должен быстро подстраиваться под изменяющиеся задачи, но этому мешает технология его деятельности.

Психологическое противоречие 3. Исполнитель (персонал, Имярек, ФИО) должен быстро подстраиваться под изменяющиеся задачи, но этому мешает его состояние.

Психологическое противоречие 4. Исполнитель (персонал, Имярек, ФИО) должен быстро подстраиваться под изменяющиеся задачи, но этому мешают его ожидания.

Психологическое противоречие 5. Исполнитель (персонал, Имярек, ФИО) должен быстро подстраиваться под изменяющиеся задачи, но этому мешают его намерения.

Психологическое противоречие 6. Исполнитель (персонал, Имярек, ФИО) должен быстро подстраиваться под изменяющиеся задачи, но этому мешают его способности.

Психологическое противоречие 7. Исполнитель (персонал, Имярек, ФИО) должен быстро подстраиваться под изменяющиеся задачи, но этому мешает его профессионализм (знания, умения, навыки).

Психологическое противоречие 8. Исполнитель (персонал, Имярек, ФИО) должен быстро подстраиваться под изменяющиеся задачи, но этому мешает его система ценностей и взглядов.

Психологические противоречия нужно конкретизировать для каждого из имеющихся личных противоречий.

Теперь следует обратить внимание на исходную формулировку задачи - она изменилась, и очень существенно! В 95 % случаев при анализе происходит изменение и уточнение задачи. А, как известно, правильная формулировка задачи является гарантией правильного решения. (Целый арбуз совсем не похож на нарезанный, не правда ли?)

Предполагалось, что исполнителям мешает инертность. Инертность - внешнее проявление сопротивления, которое может быть обусловлено одной или несколькими внешними или внутренними причинами. В частности, только за счет личности человека их может быть, как описано выше, восемь (реально - больше)…

Даже формулировка противоречий на этом уровне позволяет руководителю выяснить реальную ситуацию, проявить существующие помехи для развития Дела.

Мы рассмотрели дробление задачи по уровням в аспекте деятельности. Но человек в организации вступает не только в деловые, но и в личные отношения.

Какие типичные ошибки делает обычно руководитель в управлении?

Наиболее распространенная ошибка руководителей - "проскок" с уровня Административных противоречий в плоскости Дела к межличностному конфликту в плоскости личных отношений и оценок. Как это происходит? Обычно причина в том, что не обеспечена организационная поддержка управленческих решений. Это приводит к плохим результатам в деятельности исполнителя и, как следствие, нарастанию недовольства руководителя. Происходит подмена деловых отношений личными конфликтами, когда руководитель говорит подчиненному "Ты плохо работаешь!" Растет психологическая напряженность в каждом исполнителе, руководителе и в коллективе в целом.

Понятно, что если в стране руководители снизу доверху не умеют ставить и решать Организационные Противоречия, то всё население недовольно, то есть находится в состоянии межличностных конфликтов! А поскольку проблемы не разрешаются, притом длительное время, люди психологически напряжены. Рост самоубийств, снижение продолжительности жизни. Именно поэтому так возросла в последнее время популярность психологии.

Такие же проблемы возникают при отсутствии ресурсов работы не только на уровне отделов, групп в коллективе, но и на отдельном рабочем месте. Отсутствие должной организации рабочего места также может привести к отсутствию результатов работы, но очередной переход в плоскость личных отношений также повлечет конфликт.

Практика показывает, что обнаружение реальных противоречий в организационной деятельности и их разрешение устраняет причины появления конфликтных ситуаций в коллективе.

Любую организацию, можно описать в следующих основных "координатах противоречий":

• В пространстве: организация занимает какую-то площадь и работает на какой-то территории, кроме физического пространства для организаций существует еще ряд условных "пространств": юридическое, политическое, социальное, налоговое и т.д.).

• Во времени: организация когда-то была создана, существует какое-то время, имеет собственную историю, производственные циклы и т.д.

• В структуре: организация, по определению, имеет собственную структуру (элементы и связи между ними)и сама является элементом других, более сложных систем.

• В отношениях: в организациях работают люди и они вступают в различные отношения между собой.

• В воздействиях: организация воздействует на людей по разным каналам, люди воздействуют на организацию и друг на друга.

Поэтому мы используем на практике следующие основные ПРИНЦИПЫ РАЗРЕШЕНИЯ ПРОТИВОРЕЧИЙ:

1. В пространстве: В месте М1 изменяемый элемент обладает свойством А, а в месте М2 - свойством неА.

Пример: Часто выгодно разделить предприятие-производитель на два юридических лица: одно только производит, другое только продаёт.

Пример: Очень трудно бороться за чистоту окружающей среды. Во Франции законодательно установлено, что водозабор предприятия устанавливается ниже по течению реки, чем сброс отработанных стоков.

Часто хорошие варианты разрешения противоречий получаются при совмещении разных "пространств": предприятия с разными формами собственности, льготы по налогам и т.д.

Пример: Уменьшение налогов через работу в оффшорных зонах.

2. Во времени: В интервал времени t1 изменяемый элемент обладает свойством А, а в интервале времени t2 - свойством неА.

Пример: Деньги в банках должны "работать" непрерывно, но обычно коррсчет банка закрывается в 16 часов. Сеть филиалов, расположенных в разных часовых поясах позволяет разрешить это противоречие.

Пример: Одно из сильных корпоративных решений: объединение бизнесов с разной скоростью оборотов. Например, в одной из новосибирских корпораций объединено строительство жилья (скорость оборота - годы), торговля ГСМ (скорость оборота - месяцы) и торговля пищевыми продуктами (скорость - дни).

3. В структуре: Одна часть изменяемого элемента обладает свойством А, а другие части - свойством неА.

Пример: Объединение предприятий с разными формами собственности и разной направленности позволяет оперативно управлять финансами при изменении внешних условий (налоги, конъюнктура на рынке и т.д.)

Пример: Объединение разных предприятий одной направленности в ассоциации (банки, страховые компании, риэлтеры и т.д.) позволяет договориться о разделе и специализации рынка, то есть превратить конкуренцию в эффективный рыночный механизм.

4. В отношениях: По отношению к эталону Э1 объект обладает свойством А, а по отношению в эталону Э2 - свойством неА.

Пример: Сильвестр Сталлоне - супермен, а Александр Карелин, хоть и не такой красавец, зато - многократный чемпион мира и олимпийских игр!

Пример: В Дании есть кафе, где вся мебель увеличена в 2 раза, чтобы взрослые почувствовали, каково приходится детям во "взрослых" кафе. В очередь записываются за два месяца!

Пример: Не можешь изменить ситуацию - измени своё отношение к ней!

5. В воздействиях: При воздействии В1 изменяемый элемент обладает свойством А, а при воздействии В2 (отсутствии воздействия) - свойством неА.

Пример: Обычно считается, что для стимулирования работников необходимо повышать им зарплату. Жизнь, однако, полна примеров, когда люди работают бесплатно - за идею.

Пример: Можно долго убеждать клиентов, что Ваши напитки - вкусные. Лучше дать им один раз попробовать полстаканчика.

Разрешение противоречий по методике приводит к тому, что мы по кусочкам конструируем "фоторобот" комплексного, системного ответа на поставленную в начале работы административную задачу.

Из этой мозаики складывается несколько картин решений по улучшению нашей административной ситуации. Теперь из этих картин нам предстоит выбрать наиболее подходящую нам - именно так и рождаются изобретения в бизнесе.