СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЛОВЫХ ПРОЦЕССОВ

Чтобы идти в ногу со временем и обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность, предприятия должны использовать высокоэффективные методы управления деловыми процессами. Использование методов ре-инжиниринга позволяет добиться стабильности производства, повысить его эффективность, увеличить конкурентные свойства и показатели производимых продуктов или услуг.

Деятельность любого предприятия состоит из целого ряда деловых процессов, через изменение которых решаются организационные и технологические проблемы, повышается эффективность производства и качество конечных результатов, продуктов и услуг.

В условиях реформирования экономики и глубокого кризиса задача трансформации деятельности предприятия и совершенствования его основных деловых процессов становится еще более актуальной. Там, где все идет хорошо, можно не спешить с перестройкой или реформированием, хотя следует задуматься, например, о соответствии деловых процессов международным стандартам качества ISO9000. Там, где плохо, необходимы быстрые и точные шаги и соответствующая программа действий.

КОГДА ДЕЛА ИДУТ ПЛОХО

К концу 80-х дела шли гораздо хуже. Объем продаж сократился с одного миллиона в 1987 году до 500 тысяч в 1991. К 1992 году Schwinn Bicycle имела менее 4-х % американского рынка велосипедов. Между 1989 и 1992 годами убытки составили 50 миллионов USD. Для сохранения компании высшее руководство пыталось привлечь внешнего инвестора или партнера, однако старший внук основателя Schwinn был слишком консервативен для того, чтобы отдавать управление. В 1992 году компания была признана банкротом.

ТРЕТЬЯ ПРОМЫШЛЕННАЯ РЕВОЛЮЦИЯ

Сегодня во всем мире наблюдаются интенсивные процессы реструктуризации экономики. Последний раз изменения такого масштаба происходили во времена второй промышленной революции. Объектом изменений в то время являлось производство, в результате чего на смену мануфактурам пришли промышленные предприятия. По этой причине уходящую эпоху часто называют индустриальной.

Сегодня объектом изменений становится управление. Поскольку управление неразрывно связано с обработкой информации, грядущую эпоху часто называют информационной. Основными признаками новой эпохи являются:

Глобальная экономика. Конкуренция больше не сдерживается национальными границами. Продукты, услуги и идеи свободно распространяются по всему миру. Особенно обострилась конкуренция на рынке квалифицированного труда: неприбыльные и государственные организации проигрывают прибыльным и частным предприятиям.

Потребность в качестве и услугах. Новый потребитель стал высоко образованным, разборчивым покупателем товаров и услуг и требует высокого качества за низкую цену. Товары и услуги должны удовлетворять их требованиям - это относится как к потребителям продукции, так и потребителям услуг правительственных организаций.

Приоритет информации. В информационную эпоху информация становится новым капиталом. Ценность информации, а также умение ее получать, обрабатывать и распределять определяет, насколько эффективно предприятие может реагировать на изменяющиеся условия на рынке.

Приоритет персонала. Функциональная с жесткой иерархией модель организации и управления персоналом появилась во времена, когда образованных работников было очень мало. В информационную эпоху хорошо образованные и обладающие высокой квалификацией сотрудники нуждаются лишь в информации и гораздо менее жестком управлении, чтобы осуществлять успешную деятельность. В этих условиях значительно изменяется роль управленческого персонала.

Приоритет ключевой компетенции. При вертикальной организация бизнеса одна компания могла в одиночку контролировать процесс производства и потребления продукции, например бензина, начиная от буровой установки и заканчивая топливным баком автомобиля. Новая парадигма заставляет концентрировать капитал и ресурсы только на тех направлениях, которые организация делает хорошо или очень хорошо. Это касается не только частного бизнеса, но и правительственных организаций, которые все чаще отдают на сторону (out-sourcing) или приватизируют те направления деятельности, которые они не могут эффективно осуществлять.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Введем и кратко охарактеризуем основные термины и понятия, используемые в ре-инжиниринге деловых процессов.

Функции и процессы. Наиболее употребительно следующее определение понятия деловой процесс: "деловой процесс - это логическая последовательность взаимозависимых операций (действий), которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для потребителя результата, такого как продукт или услуга". Операция (функция) представляет из себя специфический тип работы, выполняемой над продуктами или услугами по мере их продвижения в деловом процессе. Как правило, функции определяются самой иерархической организационной структурой предприятия, начиная от функций высшего руководства через функции управления среднего и нижнего уровня и заканчивая функциями, возложенными на производственный персонал.

В каждом деловом процессе средней или крупной компании участвуют одно, несколько или множество подразделений. Это означает, что потоки работ в рамках такого процесса пересекают функциональные границы компании, что приводит к появлению внутренних потребителей и поставщиков промежуточных результатов. К примеру, такие отношение могут складываться между различными производственными подразделениями предприятия, между производством и отделом сбыта. Заметим также, что по ходу работ изменяются управление и ответственность за ресурсы, выделенные для выполнения требуемых работ.

Опыт показывает, что на предприятиях с жесткой функциональной организацией руководство среднего звена делает упор на минимизацию потребляемых ресурсов и на строгое следование персонала регламентирующим правилам и распоряжениям. Процессы на таком предприятии всегда оптимизируются так, чтобы соответствовать его организационной/функциональной структуре. С другой стороны, в компаниях, где функции, ресурсы и управление выстраиваются в соответствии с выполняемыми процессами, управляющий персонал концентрирует внимание персонала на работе с внутренними поставщиками и на обслуживании внутренних потребителей. В этой ситуации персонал имеет сильную мотивацию к концентрации внимания на качестве и других характеристиках производимых продуктов (услуг).

Участники делового процесса. Выделяют четыре категории участников делового процесса, а именно, потребителей результатов (продуктов, услуг), поставщиков исходных материалов, тех, кто осуществляет руководство деловым процессов (прямое или косвенное), и тех, кто обеспечивает необходимые ресурсы (люди, технология, финансы и т.п.). Очевидно, что каждый участник делового процесса в зависимости от той роли, которую он играет, имеет и свои интересы по отношению к данному деловому процессу.

Потребители используют продукты и услуги, созданные в результате выполнения делового процесса. Потребителей интересует качество, цена, сроки и другие показатели, отражающие потребительские свойства производимых продуктов и услуг.

Поставщики обеспечивают процесс исходными данными, продуктами и материалами. Поставщики заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве, 100%-ой приемке поставленной продукции, быстрой оплате или даже предоплате поставок.

Руководство (высшее) находится вне процесса и задает для него правила, требования, стандарты, другие ограничения, а также определяет бюджет. Возможности воздействовать на требования высшего руководства со стороны других участников делового процесса существенно ограничены. Руководство заинтересовано в стабильности процесса, снижении финансовых и других рисков, соответствии процесса функциональным и другим требованиям.

Поставщики ресурсов обеспечивают необходимым оборудованием, инструментами, машинами, технологиями, людскими и финансовыми ресурсами. Заинтересованы в минимизации потребления ресурсов и повышении эффективности возврата инвестиций.

Метрики эффективности. Возможности управления деловым процессом в значительной степени определяются возможностями измерять его эффективность, производительность и качество получаемых продуктов и услуг. В методологии BPR (ре-инжиниринга деловых процессов) выделяют четыре типа метрик:

Метрики соответствия принятым стандартам позволяют оценить качество процесса и производимого продукта относительно установленных норм: степень удовлетворенности потребителя качеством; количество брака; степень соответствия процесса установленным нормативам, требованиям безопасности; бюджету и другое.

Метрики соответствия целям участников используются для того, чтобы оценить интересы участников делового процесса. Поскольку каждая категория участников имеет свои цели, метрики для каждой категории будут также отличны.

Время процесса прежде всего характеризует длительность производственного цикла. Тем не менее, время является надежной оценкой стоимости делового процесса. Сокращение длительности производственного цикла уменьшаеткосвенные издержки на производство. Выделяют операционное время, затрачиваемое на операции, связанные с приращением стоимости выходного продукта; непроизводительное время, которое включает простои, время на совещания, планированиеи прочие работы, напрямую не связанные с приращением стоимости; и, наконец, время, используемое для повышения качества, которое включает технический контроль, предотвращение брака, диагностику и обучение персонала.

Метрики стоимости процесса связаны в основном с измерением затрат ресурсов на производство конечных продуктов или услуг.

Существующие барьеры. Любые изменения деловых процессов на предприятии всегда наталкиваются на сопротивление.

Организационные барьеры порождаются сложившейся иерархической функциональной организацией компании, при которой сотрудники имеют сильную мотивацию следовать исключительно списку предопределенных обязанностей и минимизировать потребление ресурсов.

Культурные барьеры порождаются нежеланием руководства делегировать полномочия вниз и переходить от способа управления, основанного на соблюдении правил и распорядка к способу управления, основанному на удовлетворении требований потребителей (как внешних так и внутренних).

Управленческие барьеры - устаревшие законы и подзаконные акты, инструкции государственных органов и внутренние руководства, нормативы. Концентрация на решении текущих проблем.

РЕ-ИНЖИНИРИНГ ДЕЛОВЫХ ПРОЦЕССОВ

В этом разделе мы более подробно познакомимся с методологией ре-инжиниринга деловых процессов. Следует отметить, что наиболее продвинутые методики проведения проектов ре-инжиниринга поддерживают все этапы проекта от начального формулирования стратегических целей организации и описания ее текущей бизнес архитектуры, через этапы описания, моделирования и анализа текущих деловых процессов, производимых продуктов и услуг, к выявлению и формулированию проблем, определению возможных подходов и решений по их устранению, анализу альтернативных вариантов реорганизации и, наконец, к реализации выбранного варианта (см. рис 1).

Как отмечалось выше, сегодня ключевым объектом изменений является управление. Поскольку управление неразрывно связано с информацией, а также умением ее получать, обрабатывать и использовать, логически завершающими этапами любого крупного проекта ре-инжиниринга деловых процессов компании или организации очень часто является полная автоматизация ее основных деловых процессов.

Итак, ре-инжиниринг деловых процессов - это системный подход, ориентированный на достижение существенного измеряемого увеличения продуктивности и эффективности деятельности предприятия посредством кардинального пересмотра, переосмысления и ре-проектирования его ключевых деловых процессов.

Стратегическое планирование. Ре-инжиниринг деловых процессов начинается с пересмотра целей предприятия, анализа потребителей, производимых продуктов и услуг. Планирование позволяет ответить на следующие принципиальные вопросы:

• что из себя представляет предприятие (его предназначение);
• кого предприятие обслуживает (потребители и другие субъекты);
• какие потребности оно удовлетворяет (продукты и услуги);
• как предприятие будет функционировать в будущем (цели и задачи);
• какие показатели определяют эффективность деятельности предприятия (показатели эффективности, производительности и качества).

В упоминавшемся уже примере с компанией Schwinn Bicycle дела с планированием всегда были не на высоте. "Они никогда не тратили деньги на исследования и никогда не планировали в долгосрочной перспективе. Они не принимали во внимание конкуренцию и не интересовались изменением потребностей потребителей. В начале 80-ых, новые производители сумели заинтересовать пользователей облегченными моделями с улучшенным дизайном. Тем не менее, Schwinn продолжала продавать свои долговечные, но громоздкие модели. Стремясь снизить издержки, было принято решение организовать сборку в развивающихся странах с дешевой рабочей силой. В результате пострадало качество, что начало разрушать имя компании..." (Дэвид Хунгер, Томас Вилин "Стратегический менеджмент")

При разработке стратегического плана необходимо:

Определить предназначение организации и ее перспективы

Предназначение организации или ее миссия отражает цели существования организации. Хорошо определенная миссия характеризует деятельность компании в терминах производимых продуктов/услуг, основных деловых процессов и сегментов рынка, которые обслуживаются компанией (Дэвид Хунгер, Томас Вилин "Стратегический менеджмент"). Видение или перспективы организации есть определение направления, в котором организация хочет развиваться. Желание организации развиваться в данном направлении подкрепляется некоторым императивом, основанным на достигнутых результатах и надеждах.

Выделить основные группы потребителей и их потребности

Потребители группируются в соответствии с продуктами и услугами, определенными на предыдущем шаге. Каждая группа потребителей имеет свои потребности, которые должны быть выявлены.

Анализ конкурентов

Важно не только знать, кто выпускает продукцию, аналогичную той, которую выпускает ваше предприятие, но также то, почему продукция конкурентов обладает теми или иными преимуществами и недостатками.

Ключевая компетенция предприятия

Ключевая компетенция - это те деловые процессы, ноу-хау, опыт и умение, которые напрямую связаны с миссией предприятия и не могут быть переданы на сторону или субподрядчику без существенного ослабления самого предприятия. Стратегическое планирование позволяет идентифицировать функции и процессы, составляющие ключевую компетенцию предприятия. Выявленные ключевые процессы и функции должны стать первоочередной целью усовершенствования.

Определение списка ключевых задач

Данный шаг предполагает формирование списка целей и ключевых задач, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Очень важно знать, в чем нуждается предприятие:

• Увеличение прибыли
• Повышение эффективности производства
• Рост предприятия
• Создание деловой репутации
• Технологическое превосходство
• Снижение риска банкротства

Описание бизнес архитектуры организации. Основное назначение данного этапа ре-инжиниринга состоит в том, чтобы дать описание текущей бизнес архитектуры предприятия. Полученное описание будет активно использоваться при решении задач совершенствования деловых процессов. Описание бизнес архитектуры предприятия позволяет ответить на целый ряд вопросов:

• понять, как информация распределяется между подразделениями и деловыми процессами;

• описать взаимодействие деловых процессов и информационных систем;

• определить относительную важность данных для различных деловых процессов.

Результатом построенного описания является:

• Уточненный список основных деловых процессов организации

• Матрица взаимосвязей делового процесса и функциональных подразделений, вовлеченных в этот процесс.

• Информация о том, какие системы автоматизации при выполнении каких деловых процессов используются, где, как и какие данные используются в организации, и т.п.

Функциональное моделирование деловых процессов. Целью построения функциональной модели делового процесса является точная спецификация всех операций и действий, осуществляемых в деловом процессе, а также характера взаимосвязей между ними. Будучи построенной, такая модель способна обеспечить полное представление как о функционировании обследуемого процесса, так и о всех имеющих в нем место потоках информации и материалов.

Следует также отметить, что каждая операция в функциональной модели есть некоторый акт преобразования входных материалов или информации в продукт на выходе с использованием ресурсов в виде механизма и при выполнении условий, представленных в виде управления. Такую интерпретацию операций часто называют бизнес-правилом.

IDEF0. В ходе реализации программы интегрированной компьютеризации производства (ICAM), предложенной в свое время ВВС для аэрокосмической промышленности США, была выявлена потребность в разработке методов анализа взаимодействия процессов в производственных системах. Для удовлетворения этой потребности была разработана методология IDEF0 (Integrated Definition Function Modeling), которая в настоящее время принята в качестве федерального стандарта США.

Методология успешно применялась в самых различных отраслях, продемонстрировав себя как эффективное средство анализа, проектирования и представления деловых процессов. В настоящее время методология IDEF0 широко применяется не только в США, но и во всем мире. В России IDEF0 успешно применялся в государственных учреждениях (к примеру, в Государственной Налоговой Инспекции), в аэрокосмической промышленности (при проектировании космодрома в Плесецке), в Центральном Банке и коммерческих банках России, на предприятиях нефтегазовой промышленности и предприятиях других отраслей.

Программные системы IDEF0. В настоящее время существует множество CASE средств, поддерживающих функциональное моделирование в стандарте IDEF0. В России получили распространение следующие системы:
Design/IDEF (MetaSoftware, США распространитель - Метатехнология, Москва)
BPWin/ERWin (Logic Works, США распространитель - Интерфейс, Москва)

Компания Ориентсофт (г. Минск) предлагает собственную разработку на базе стандарта IDEF0 - систему IDEF0/EMTool.

Применение IDEF0. Функциональная модель деловых процессов позволяет выявить и точно определить все бизнес-правила организации, проанализировать их, а также, выявив "узкие" места и внося изменения в деловой процесс, оценить степень влияния предлагаемых изменений на существующие бизнес-правила.

Функциональная модель позволяет четко определить распределение ресурсов между операциями делового процесса, что дает возможность оценить эффективность использования ресурсов.

Существенную помощь функциональная модель может оказать при реализации проекта автоматизации предприятия, так как она позволяет зафиксировать в модели все основные информационные объекты и способы их использования. Существенным является также то обстоятельство, что автоматизируются не отдельные рабочие места, а деловые процессы в целом. При этом значительно снижается риск потери инвестиций из-за неверно принятых решений.

IDEF0 используется для разработки новых деловых процессов. Если торговая компания открывает новое направление в своей деятельности - продажа по предварительным заказам, то она сталкивается с необходимостью перераспределения ресурсов и разработки правил ведения дела: необходимо создать новое подразделение "отдел приема заказов", разработать должностные инструкции для персонала этого подразделения, а также определить, как будет новое подразделение взаимодействовать с остальными подразделениями компании. Если при проектировании данного делового процесса применять IDEF0, то в процессе построения функциональной модели будут выявлены и устранены многие потенциальные проблемы, связанные с функционированием будущего делового процесса.

Функционально-стоимостной анализ деловых процессов. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) является важным методом совершенствования деловых процессов. ФСА позволяет измерить эффективность существующего делового процесса, определить стоимость выходных продуктов и услуг, а также выявить возможности для повышения их качества и эффективности.

В отличие от традиционной схемы учета затрат, при которой накладные расходы учитываются в целом, ФСА позволяет точно определить и проанализировать центры затрат - операции делового процесса, при выполнении которых эти затраты появляются.

ФСА позволяет точно посчитать, сколько стоит выполнение каждой операции в деловом процессе, а также сопоставить стоимость операции с ее важностью для создания продуктов или услуг. В ФСА для определения важности операций применяется следующая классификация:

Операция добавляет стоимость, если она изменяет состояние продукта или его частей. Операция, которая не изменяет состояние продукта, соответственно не добавляет стоимость. Например, операции по хранению продукции на складе не добавляют стоимости к продукции. В то же время, выполнение этих операций связано с затратами.

Основными являются операции, которые непосредственно связаны с обработкой продукта. Остальные операции являются вспомогательными. Например, операции, связанные с принятием управленческих решений, являются вспомогательными. Также вспомогательными являются операции подготовки производства.

Операция является обязательной, если ее выполнение регламентируется вышестоящим руководством или законодательными актами. Дискреционной является операция, которая вводится внутренним руководством как результат решения некоторой проблемы. Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда проблема уже исчезла, а мероприятия, которые были введены для ее решения, по прежнему выполняются.

Сопоставляя важность функции с ее стоимостью, легко увидеть, где в деловом процессе имеются "узкие" места, а затем направить усилия на устранение этих "узких" мест. Ведь хорошо известно, что правильно сформулированная проблема - это наполовину решенная проблема.

Временной анализ деловых процессов. Любое сокращение времени выполнения делового процесса приводит также к сокращению затрат на его реализацию. Это простое правило лежит в основе анализа времени исполнения деловых процессов.

К деловому процессу, каки к любой сложной системе, применим принцип Парето, который, в данном случае, может быть сформулирован так: "в рамках делового процесса 20 % операций требуют 80 % времени". Целью проведения временного анализа и является выявление наиболее длительных операций в деловом процессе, для того, чтобы сконцентрировать усилия на их совершенствовании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Самый главный вывод, который напрашивается после ознакомления с методами ре-инжиниринга деловых процессов, состоит в том, что эти методы никак не сложнее, чем проектирование и создание атомного реактора или ракетоносителя.

Уровень и квалификация персонала, который имеется в распоряжении наших предприятий, соответствует сложности проблем. Технологическая основа в виде компьютеров, телекоммуникационных систем и систем обработки информации достаточно широко распространена. В странах СНГ имеются оригинальные разработки для поддержки ре-инжиниринга деловых процессов.