| | |
На предприятие приезжает команда организаторов игры, проходит по заводу, знакомится с технологией. Затем снимают руководящий персонал, начиная с директора или главного инженера, на 3-5 дней. Полностью - вывозят с завода, отключая ото всех связей, рассказывают им об инновационной игре. После всего этого у руководства спрашивают, для чего все тут собрались, начинается выяснение проблем в живом диалоге, причем это делается так аккуратно, что у слушателей создается впечатление, что они делают это сами, а те выводы, к которым они приходят, это их собственные выводы.
Формируется пакет задач, сначала выдергивают какие-то отдельные задачи, болевые точки без всякой системы. После этого специалистов заставляют сводить эти разрозненные сведения в систему: по сложности, по важности, увязывают одни задачи с другими, анализируют задачи разных специалистов, их взаимное влияние.
После этого начинается обсуждение и решение задач. Сначала без всяких методов, после чего ненавязчиво и незаметно подводят к ключевым понятиям ТРИЗ: ТП, ИКР и т. д. на их практических задачах, рассказывают об инструментах ТРИЗ, показывают как это работает. После чего отпадает необходимость убеждения в том, что ТРИЗ - это хорошо.
Какие же результаты этих трех дней?
Во-первых, специалисты в течение трех дней говорили о перспективах - это сильная интенсификация мышления.
Во-вторых, за это время в результате работы в неформальной обстановке складывается группа единомышленников - возникает неформальный творческий коллектив.
В-третьих, это кончается разработкой программы совместной работы, через три дня на стол директора ложится программа решения насущных проблем предприятия, подготовленная руководством различных служб завода, ибо все они принимали участие в игре. Нет необходимости ходить собирать визы, заниматься согласованием и поиском исполнителей - руководство завода увидело и поняло всю картину в целом, а не только через щель своих узких интересов. Причем организаторы игры делают так, чтобы в программу не попадали те задачи, которые должно решать министерство или вышестоящие инстанции, - только то, что можно сделать своими силами.
В-четвертых, после проведения игры появляется заявка на проведение обучения ТРИЗ на данном предприятии.
После всего этого один из заводов, на котором уже все перепробовали - от сталинских методов до свободного предпринимательства - начинает потихоньку выходить из прорыва.
Что здесь есть ценного для нас?
Первое. Мы как-то привыкли, что не можем учить сплошь весь коллектив завода и, особенно, руководителей, они нам недоступны, мы боремся хотя бы за ведущих специалистов. Но оказывается, что можно целиком обучить всю верхушку завода, потом средний слой управления, потом мастеров и рабочих. Это первый опыт ознакомления с ТРИЗ и стимулирования потребности в ней у всего трудового коллектива.
Второе - вырывание из текучки и погружение в наше дело. Все знают разницу между выездным семинаром, когда люди полностью оторваны ото всей своей жизни, и обучением по вечерам. Здесь предоставляется еще одна возможность обучения методом погружения.
Третье - самообучение. Идеальный конечный результат обучения - люди сами себя учат, у них возникает потребность в инструментах ТРИЗ.
Четвертое - люди выходят на групповое мышление. Ведь у нас на семинарах каждый работает сам по себе. С группой работать тяжело, она быстро выходит из-под контроля, а здесь есть опыт и принципы такой работы.
Пятое - механизм внедрения. Они сами себе ставят задачу, сами ее решают и сами внедряют, потому что они и являются теми, кто внедряет, - они хозяева производства.
Шестое - опыт плодотворного сотрудничества с психологами и социологами, при котором мы взаимно дополняем и усиливаем друг друга.
И последнее - это еще один, официально признанный, узаконенный и быстро расширяющийся канал, который можно использовать для внедрения ТРИЗ в общественное сознание, - деловые игры бюрократическая система уже признает. Но без идеологии ТРИЗ, диалектики разочарование в этих играх неизбежно. Пока оно не наступило, надо использовать этот канал.
|
вверх
